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纷享销客罗旭:客户成功新视角

[编辑:永太净化设备经营部] [时间:2021-11-04]

  摩登3娱乐注册1、客户业务的增长或管理变革的实现,将是客户成功工作的最终目标。

  2、客户成功五大核心要素:运营用户生命周期,管理用户流失风险,讲述产品和服务价值,推动增长和推荐,跨部门协作与数据透明。

  3、客户成功是全公司的战略性重点工作,设计好适当的全局型客户成功体系,客户成功工作才能真正健康实现。

  客户成功在SaaS领域不是新概念,各类公司或大或小都组建有客户成功团队,有自己的客户成功理念。在实践与交流中,我们发现客户成功的实践,在中国依然处于起步阶段,结合纷享销客近十年构建「连接型CRM」成长历程所积累的经验,就核心问题与理念换个视角做一些交流:

  如何定义客户成功,准确的概念描述重要,以什么样的视角来定义客户成功更重要。

  如果从自我视角出发,客户成功关心客户「续约率,续费率,NPS」,这些都是客户成功正确且核心的管理指标,但自我视角可能会牵引我们的焦点在软件与系统的使用上,在培训服务响应与用户满意度等维度,客户成功可能会忽视客户的业务发展与增长,或者认为客户业务发展与增长并不是我们力所能及的关注点。

  这是一个「以客户为中心」的时代,是一个唯发展才可生存的时代,如果客户成功把视角切换到客户维度,真正从客户业务增长,效率改进,经营管理水平不断提升的角度,你会发现,客户成功的使命,定位、意义与价值将截然不同。

  切换到客户视角,客户成功的格局,定位,组织体系等都会因此而产生本质的变化。客户成功工作不仅是提供及时有效的软件服务、行业经验与最佳实践的分享,客户业务的增长或管理变革的实现,将是我们工作的最终目标,客户成功因视角的变化其工作将主动或被动卷入客户业务运营与经营管理之中,客户成功经理将成为深受客户信赖的专家与顾问,成为客户离不开的成长伙伴。

  高度决定深度,客户成功视角切换后,评价客户成功的核心指标还将是续约率、续费率与NPS等,但出发点则完成不同,工作的最终目的,格局与维度截然不同。

  以客户成功定义成功,客户成功工作的开展首先从定位视角的切换开始才是正途。

  客户成功工作包括五大核心要素,他们分别是:

  1、运营用户生命周期 2、管理用户流失风险 3、讲述产品和服务价值 4、推动增长和推荐 5、跨部门协作与数据透明

  客户成功五大要素如何体系化构建,不是今天讲述重点,我们以客户为中心,从客户视角补充一些核心观点供大家参考:

  运营客户生命周期的关键点是设计客户生命旅程与运营客户生命旅程,通常客户成功管理会根据客户的分类分级与公司设计的客户生命旅程设计一套完善的运营机制与体系,建议企业从自我视角与客户视角双视角维度设计用户生命旅程,这样的生命周期运营,才更贴近客户需要。

  站在客户视角(我们且称这客户生命旅程A),客户成功会从客户角度思考客户业务发展与管理提升的目的,节奏与重点,会站在客户立场设计未来三个月,六个月,十二个月,二十四个月,将是一个什么样的业务旅程,每一个旅程阶段,客户最实现什么目的,需要得到什么服务与保障。

  在客户生命旅程A的设计基础上,客户成功再回到自我服务视角(我们且称为客户生命旅程B),设计客户选择服务后的实施,交付,磨合,正式启用三个月,六个月,十八个月乃至更长周期的生命旅程设计与运营。最终结合客户生命旅程A与客户生命旅程B,精细的设计客户成功的运营体系与计划,客户成功就能真正的围绕客户展开成功旅程了。

  用户流失风险管理,重点是客户健康度的监测分析,预警及策略设计,根据不同级别不同阶段客户生命旅程运营机制。综合设计保障「用户健康」的风险管理机制。

  在这些体系建设的背后,客户成功应关注公司的产品与服务体系是否让客户的需求得到实现与满足。客户自研,选择第三方产品等等流失原因本质上讲都不是原因,客户需求没有得到良好的解决与满足才是根本原因。

  客户需求的满足,包括需求的管理与引导,因此,选择正确的客户,定义合理的客户需求是条件。客户需要分层实现是重点,产品需求,业务需求,咨询需求,客户的这些多层次需求如何合理实现;其次是需求实现的节奏与路径需要与客户形成共识,有了这样的基础逻辑,在观察客户健康情况,分析客户流失原因时,客户成功就能从客户需求的满足这一本质要素分析产品与服务中所存在的问题与建设的重点。

  客户流失风险管理,还可以从客户进入的阶段进行风险把控,将事后的风险管控转变为以客户成功为导向的过程管理。换个视角,我们可以把客户成功分解为四个阶段:

  1、销售阶段客户成功,即把产品销售给正确的客户,把控好客户的需求边界;

  2、交付阶段客户成功,即吃透客户需求,与客户共识好系统部署与落地的路径与节奏,保障每一步的实施与交付,都满足或超出客户需要预期;

  3、服务阶段客户成功,产品交付后,客户成功团队在基础的服务保障与能力响应上成功满足客户需求;

  4、价值阶段客户成功,这是最高维度,其实也是最关键一个阶段的客户成功。在前三个阶段的客户成功基础上,最终公司有行业最佳实践的不断输出与专业的业务咨询能力输出,给予客户更高维的增长或成长价值。

  做好这四个阶段分别的客户成功风险管理,全局的客户成功将是水到渠成之事。

  提及产品与服务价值,通常重点会落在价值内容与价值传递手段方面,仔细分析,我们会发现,客户与服务厂商之间通常会出现视角错位导致鸡同鸭讲的尴尬,厂商热衷于从产品出发,讲功能,讲技术,讲能力。而客户期望厂商从客户业务场景出发,讲业务,讲场景,讲行业最佳实践,这种视角差会大大影响产品与服务价值传递的有效性。

  讲述产品与服务价值,另一个角度的重点是「客户触点设计」,价值内容设计及运营设计。

  但重要的是,这些设计客户知道吗?客户有良好的体验感知吗?从客户角度出发,我们了解客户需要什么样的客户成功能力与服务体系吗?

  讲述产品与服务价值,不仅仅是内容的设计与传递,更重要的是客户必须知道作为服务方,厂商设立客户成功的目标是什么,知道客户成功为客户提供什么样的服务与价值,知道如何使用客户成功资源,如何便利高效的寻求技术与服务支持,客户明确的知道客户成功有什么有效的通道能联系到他所需要的资源与关键人,以便捷有效的沟通与互动体系形成客户信赖与信任。

  关于增长与推荐,当客户续约率与纯客户金额续费率未达到行业健康指标前,建议客户成功团队的核心工作首先回到客户需求与服务的满足上,切忌用包括产品复销增购的「NDR值」麻痹或麻醉自己。

  基础的客户续约率与剔除增购复购的续费率不达标,本质上就两个原因:1、产品能力有缺陷;2、服务体系有缺陷。做好这两项工作,最有价值的增长,是基于自然增长的推荐与增长。

  鉴于当前SaaS行业客户成功成熟度,在增长与推荐环节,建议企业在关注净推值NPS前,应优先关注实时的客户满意度。净推荐值(NPS)固然重要,NPS的采集现阶段可能由于手段的成熟度存在样本偏差,甚至会让企业掉进幸存者偏见陷阱之中。定期采集NPS有意义,但做好每一次与客户接触的关键行为的「满意度收集」,现阶段意义更重要。

  关于满意度采集,切忌运动式做满意度调查,建议把与客户接触与核心节点分析出来,保障每一次与客户交互,都实时收集,满意度内容一定涉及「产品与服务」两个维度,满意度反馈表,强烈建议只设“满意”与“不满意”两项,让客户在产品与服务两维度做两极选择。覆盖全局客户的实时满意度反馈,日积月累,关于产品与服务的真实情况会一目了然。

  跨部门协作与数据透明的核心是让客户成功各方面运营数据在内部组织间的流转与协作透明高效,在各种流程设计时,我们的视角往往盯的是内部职能分工与绩效考核,用户可能并不在我们的视野之中。

  连接客户才能成就客户,连接客户才能感知客户,连接客户也才能让客户感知到我们。

  连接客户这件事,好像与跨部门协作与数据透明并无关系,事实上,我们有必要从客户的视角来进行流程设计,关键业务流程如何更合理,应切换到用户体验上,「用户满意度」上来考量。

  很多企业的内部流程非常规范,但用户体验十分糟糕,貌似数据流转与透明度都不错,但发现客户的满意度却未必好,原因是内部协作流程忘记了用户,忘记了服务的本质与初衷就是实现客户满意度最大化,持续并不断为用户创造超预期价值。

  与客户成功相关的协作与数据流程,在安全规范的前提下,与客户相关的,原则上应开放给客户或让客户知晓,让客户了解内部服务的协作状况,也是提升内部协作效率与客户满意度的有效手段。

  跨部门协作构建流程,逻辑上讲,应该是从客户这一侧出发,最后在客户这一侧收口,流程与数据才可能真正的以客户为中心构建。

  聊完客户成功五大要素的新视角观点,核心想说明的是我们的初心与出发点,必须用纯粹的客户视角来定义,设计与运营客户成功,必须用客户的成功来定义公司的成功,这是才客户成功的本质。

  企业云服务已是趋势,厂商的竞争是产品竞争,经营竞争,更是客户的运营竞争,无论是标准产品还得复杂产品,无论是早期公司还是发展期公司,只要有条件,客户成功工作越早启动越好,客户成功是全公司的战略性重点工作,设计好适当的全局型客户成功体系,客户成功工作才能真正健康实现。

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